タレントマネジメント :欧米発エリート育成手法を日本企業に応用する

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「優秀な人材から会社を辞めてしまう。。。」
そんな課題を持っている会社が増えています。

会社として、どのようにすれば優秀な人材を採用することが出来、彼らに長く活躍してもらうことができるのでしょうか?

欧米発のその最先端の取り組みが、タレントマネジメントです。

元々、日本企業は「育成」が強みでした。ただ、日本の育成は底上げ的な育成が中心。欧米型の育成は、優秀な人に焦点を当てたエリート教育です。

今、多くの日本企業では、今、優秀な人から会社を辞めていく問題に直面しています。この記事では、その解決策となる、欧米発のタレントマネジメントを日本企業にどのように活かせばいいのかをお伝えします。

 

—-目次———————————————–

1-1. タレントマネジメントの主要団体の定義

1-2. タレントマネジメントが生まれた背景

2.タレントマネジメントは、従来の日本型マネジメントと何が違う?

3.なぜ、タレントマネジメントをしないと、優秀な人材は会社を辞めてしまうのか?

4.タレントマネジメントを導入する際に、乗り越えないといけない日本型マネジメントの常識の壁

5.タレントマネジメント実践度チェックリスト

6.日系企業におけるタレントマネジメント導入のステップ

7.外国人のハイパフォーマー向けのタレントマネジメントの注意点

8.元々、育成が売りの日系企業。今こそ、タレントマネジメントを

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1-1.タレントマネジメントの主要団体の定義

タレントマネジメントとは何を指すのでしょうか?

世界の主要団体におけるタレントマネジメントの定義を確認してみたいと思います。

(ア)SHRM(人材マネジメント協会:世界最大のHRプロフェッショナルの団体)の定義

「人材の採用、選抜、適材適所、リーダーの育成・開発、評価、報酬、後継者養成等の人材マネジメントのプロセス改善を通して、職場の生産性を改善し、必要なスキルを持つ人材の意欲を増進させ、現在と将来のビジネスニーズの違いを見極め、優秀人材の維持、能力開発を統合的、戦略的に進める取り組みやシステムデザインを導入すること。」

(イ)ATD(人材開発機構)の定義

「仕事の目標達成に必要な人材の採用、人材開発、適材適所を実現し、仕事をスムーズに進めるため、職場風土(Culture)、仕事に対する真剣な取り組み(Engagement)、能力開発(Capability)、人材補強/支援部隊の強化(Capacity)の4つの視点から、実現しようとする短期的/長期的、ホリスティックな取り組みである。」
このように厳密に書くと、長くて、少し理解が難しい定義かもしれませんね。

 

1-2. タレントマネジメントが生まれた背景

 

タレントマネジメントが生まれた背景とその中身を改めて分かりやすく説明します。

 

その昔、会社経営において、「人=単なる労働力」であり、単なるコストだと考えていました。そこから、近年、人を資源として捉え直すHRM(人的資源管理)に発展し、更にそこから今の時代の変化と共に発展した考え方が、「タレントマネジメント」です。

「人=タレント」として、捉え直し、人の能力やスキル、リーダーとしてのポテンシャル等を見える化し、発掘・育成を行い、全社の視点で最適配置を行い長期的に育てていこうという考え方です。

元々、アメリカでは、労働市場が流動化しており、必要な時に人材を調達すればよい、そして、必要がなくなれば、辞めてもらえばいいというジャストインタイムの人材調達戦略が主流でした。

ただ、それでは、全社最適の視点での人材活用や、長期的な育成に繋がらず、なかなか社内からリーダーや経営者が育ちにくいという背景がありました。そこから生まれてきた概念でもあります。

2.タレントマネジメントは、従来の日本型マネジメントと何が違う?

(ア)日本型マネジメントの限界

元々、日本では、高度経済成長で、市場全体が成長し続けている環境の中で、長期雇用を前提として、年功序列的な人事の仕組みが日本型経営の特徴でした。その中で重視される教育は、全体の底上げ教育。年功が重視されるため、評価の仕組みも曖昧な、平等曖昧型マネジメントが、逆に多くの人のモチベーションを下げない仕組みになっていました。

平等曖昧型のマネジメントでも、真面目に一生懸命働くことが美徳という価値観が日本にあることから、多くの人が一生懸命働いていました。

しかし、今や、高度経済成長時代は終わり、真面目に一生懸命働いても、報いられない事が増えてきて、頑張っても頑張らなくてもあまり評価や報酬に差がつかない状態では、優秀で頑張っている人ほど、虚しくなってきたり、馬鹿らしくなってきたり、将来に不安を覚えて辞めてしまうという事が起きてきます。また、逆に、頑張らない人は、益々、会社にしがみつき、ぶら下がる社員が増えてくるという側面もあります。

(イ)タレントマネジメントの特徴

タレントマネジメントでは、平等曖昧型マネジメントとは異なり、将来のリーダー候補を早期に選抜を行い、将来のキャリアについての話し合いをして会社の期待とすり合わせたり、ある種のエリート教育を行ったり、抜擢人事を実行したりします。それによって、リーダーや将来の経営者の素質のある人を長期的に会社に残ってもらい、長く活躍をしてもらうことを意図しています。

 

そもそも、マネジャーの育成と、経営者の育成は、実は根本的に異なります。組織行動学者のハロルド・J・レビットは、「リーダー(経営者)とは道を切り開く人であり、マネジャーとは問題を解決する人である」と言っています。リーダー(経営者)は、新たな事業の可能性を見い出したり、会社のビジョンを構築し、戦略的にリソースを集中させるものを決め、他のものを捨てる判断をする人です。マネジャーは、目の前にある課題を解決し、実行する人です。優秀なマネジャーだからといって、必ずしも、優秀な経営者になるとは限りません。

だからこそ、社内の中で、優秀な経営者になる可能性のある人は、選抜的に、他の人とは違う育成をしていく必要があるのです。

 

 

3.なぜ、タレントマネジメントをしないと、優秀な人材は会社を辞めてしまうのか?

 

なぜ、タレントマネジメントをしないと、優秀な人ほど、会社を辞めてしまうのでしょうか?この章ではその理由を掘り下げてみたいと思います。

 

(ア)働く目的・意義を見失う

生活が豊かになり、誰もが、そこそこ平和に生きていける時代や、生き方の選択肢が数多くある時代には、一般的に、より「働く目的」や「意義」が重視される傾向が高まると言われています。仕事をする中で、いくら活躍して、周りから褒められたり、高い給与をもらったとしても、自分がこの仕事に意義を感じなくなったら、最近のある程度、自信のある若者は辞めてしまう傾向があります。

(イ)将来への期待(会社への期待と個人のキャリア期待)が見えない

会社が今後、どうなっていくのか。そこに希望や夢を抱くことができるかどうか。また、自分自身が、この会社にいることで、どのように成長できるのか?という成長イメージが湧くようなキャリアが想像できるかどうかは、優秀な人にとって非常に重要な要素となります。

(ウ)自分の将来の市場価値が不安

転職が普通の時代には、自分が将来、どのような市場価値(マーケットバリュー)のある人間になれるかどうかも重要な要素です。

(エ)トランスペアレント(透明性)で、納得感のある評価制度が整備されていない

①貢献が認められない

貢献を幾らしても、適切に認められた感じがしなかったとしたら、なかなか頑張り続けることは難しいでしょう。特に、人が転職するのが普通の時代には、優秀な人ほど、適切に貢献が評価されるかどうかを、シビアに見ています。

②納得感のある報酬がもらえない

評価がきちんと報酬に連動しているかどうかも重要なポイントです。特に海外においては、給与額を社員同士でオープンにすることも多々あります。そのような時に、なぜこの報酬差なのかが、それなりに納得できるような透明性のある(トランスペアレントな)評価・報酬の仕組みがあるかどうかは重要なポイントです。

③マーケットバリューに合致していない

社内での報酬差だけではなく、優秀な人は、外部での自分自身の市場価値を気にしています。社外でのマーケットバリューを意識して、転職エージェントに定期的に確認している人もいます。外部のマーケットバリューと著しく差がある場合は、要注意です。

 

4.タレントマネジメントを導入する際に、乗り越えないといけない日本型マネジメントの常識の壁

 

日本企業の中には、まだまだ、人を選抜し、次世代リーダーや、次世代経営者を育成していくタレントマネジメントを本格的に導入することに躊躇がある人は多くいます。その躊躇する人が陥りがちな典型的な考え方をここでは紹介します。

(ア)選抜や抜擢人事をすると、他の人のモチベーションが下がってしまうのではないか

選抜や抜擢人事をしてしまうと、逆にそれに選ばれなかった人のモチベーションが下がってしまい、全体的に、選ばれなかった人の割合の方が多くなってしまうという考え方があります。しかし、逆に抜擢をしないと優秀な人が先に「辞めるリスク」が高まるということをきちんと理解しなければいけないでしょう。

①透明性のある選抜基準が重要

選抜や抜擢人事をした時に、なぜこの人が選ばれたという理由が、きちんと人事制度の仕組みで説明できるということが重要です。この仕組みがブラックボックスだから他の人のモチベーションが下がってしまうということが起きるのです。あの人はこういう基準で選ばれたんだと明確にわかれば、他の人も納得します。また、他の人の中には、次回こそは選ばれるためにということで頑張る人も出てくる可能性も高まります。

(イ)メリハリのある評価をつけると、フィードバック時のコミュニケーションが大変そうだ

メリハリのある評価を被評価者の本人に評価結果をフィードバックするのは工夫や配慮が必要です。だからと言って、評価結果をフィードバックしないと、誰しもが自分自身の事を客観的に見ることは難しくなり、成長が止まってしまいがちです。また、成長意欲の高い人にとっては、自分の課題と強みを常に客観的にフィードバックされる環境は魅力的に感じる傾向があります。評価結果を明確にフィードバックすることで、今まで以上に、人のパフォーマンスを引き出すことが可能になります

(ウ)育成は、全員平等にすべきだという「平等主義」

社員を平等に扱わないといけないという囚われはまだまだ日本の会社に根強く残っています。もちろん、機会はある程度、平等に与えられるべきだと思いますが、平等にこだわりすぎて、会社の今後をリードしてくれる次世代リーダー層の育成や、リテンション(雇用維持)を怠っては、今後の会社の成長に大きなダメージがあるのではないでしょうか?会社のリソース(資金や人)も限られています。機会を積極的に活かし、成長していくことを望む社員に投資をしてみては如何でしょうか?

(エ)社員は、配属部署の所有物だという中間管理職レベルの暗黙の意識

会社によっては、便利に使える社員を手元に置いておきたいという中間管理職が、将来有望な若手・中堅社員の将来性を潰してしまうということが起きています。将来有望な若手・中堅社員は、会社全体で、育てていく全社最適で、長期最適な視点が求められます。

(オ)事業の現場側が強くて、人事側が、現場に強く言えない

①現場が強く、人事が、全社最適・長期最適の視点から、有望な若手・中堅の人事異動を試みようとしても、現場の中間管理職から、「そんなことをしたら、仕事が回らない。お客様からクレームが来てしまう。」などと言われ、阻まれてしまうという事がよく起きます。しかし、それでは、有望な社員の将来性を潰してしまい、最悪の自体としては、その社員自体が辞めてしまうということも起きてしまいます。更に上層部に働きかけるなどをして、全社最適・長期最適の視点から、戦略的に動くことが求められます。

 

5.タレントマネジメント実践度チェックリスト

 

現在、あなたの会社がどのくらい、タレントマネジメントを実践できているかを確認してみましょう。

 

  • 社員のキャリア履歴情報のデータベース化がされている

  • 社員のスキルや経験の見える化がなされている

  • キャリアパスが体系化されており、社員に明示されている

  • 現場の中間管理職が、十分に育成への理解をしており、職場間異動への理解がある

  • トランスペアレントな(透明性のある)人事評価の仕組みがある

  • 中間管理職内で、評価者会議が行われている

  • 部門を超える人材配置が行われている

  • 部門を超えたタレントマネジメント会議(人材活用会議)が定期的に実施されている

 

このチェック項目で、全てYESになった会社は、もう既に十分にタレントマネジメントが実行されていると言えます。

YESにならなかった項目がある方は、まだまだこれから、タレントマネジメントの要素を強化していく余地があります。

 

6.日系企業におけるタレントマネジメント導入のステップ

 

タレントマネジメントを導入しようとすると、何からどう始めればいいのでしょうか?我々が、タレントマネジメントを導入サポートさせていただく際のステップについて説明いたします。

 

(ア)人材の見える化(データベース化)を進める(タレントマネジメントシステムの導入含む)

 

まず、タレントマネジメントを行う場合、蓄積された人事情報を元に人材配置や、タレントマネジメント会議を行う必要があります。タレントマネジメント導入に際して、人事情報が一元管理されていない場合、それらを取りまとめて管理するためのタレントマネジメントシステムの導入から入るケースが一番多くなっています。

 

(イ)マネジメント層によるタレントマネジメント会議の実施 〜全体最適を考えた適材適所(部門を超えた人事異動含む)の実現

 

次に、今後の次世代リーダー、次世代経営者候補となるタレント人材を選抜しましょう。また、その人達を選抜し、育成プランを考えたり、適材適所を実現するためのタレントマネジメント会議を実施しましょう。

タレントマネジメント会議では、マネジメント層と中間管理職層が、タレントの育成のために、何をすべきかをとことん話し合い、場合によっては、修羅場経験をさせる事を意図した、部門を超えた人事異動も実現させましょう。

 

(ウ)選抜された社員(タレント)への個別キャリアパスの提示

 

選抜された社員(タレント)に、会社からの期待を伝え、今後考えられるキャリアパスを、時間軸の期待も含めて話をしてみて、本人の意向とのすり合わせを行いましょう。

 

(エ)タレントとのOne on One ミーティングの定期的な実施

 

本人との面談(One on One ミーティング)は、1回のみならず、定期的に開催し、本人のキャリアへの意向に変化がないか、何か障害となるものがないかを確認したり、問題解決をしていきましょう。

 

(オ)メンター制度の活用

 

上司と本人との面談では、本音が引き出せないケースもあります。

上司とは別に、直属の上司ではないメンターを任命し、本人の相談にざっくばらんに乗る制度を構築しましょう。

タレント社員の精神的状態をモニタリングし、何か問題が見つかれば、アクションを取っていきましょう。

 

(カ)透明性のある(トランスペアレントな)人事評価・報酬ルールの整備

 

優秀な社員に残ってもらうためには、透明性のある、納得感のある人事評価・報酬ルールが必要です。

後出しジャンケンではなく、最初に、どういうルールで評価・報酬が決まるのかをある程度、分かる形で整備し、頑張ろうという仕組みを整備しておくことが重要です。その際に、「成果を見える化」する事が非常に重要になります。

日本人は、制度がなくても頑張ることがよくありますが、日本企業において、マイノリティ(少数派)である日本人以外のタレント社員には、透明性のある人事評価・報酬制度は、必須です。

 

(キ)メリハリのある、納得感のある人事評価の実施

 

透明性のある人事評価・報酬制度が導入されたとしても、運用がきちんと適切にされないと納得感が醸成されません。

きちんとメリハリのある人事評価を実施するために、評価の甘辛調整会議なども含めて行いましょう。

 

 

7.外国人のハイパフォーマー向けのタレントマネジメントの注意点

 

前述したように、日本人は、平等曖昧型のマネジメントでも、一生懸命働く価値観が残っていますので、外国人に比べると、一生懸命働いたり、長期に会社で働く傾向があります。しかし、外国人にとっては、短期的にジョブホッピングすることにそれほど躊躇はありません。長期的に、自分のキャリアのためにならないなと思えば、2−3年で、どんどん会社を移っていくことは「当たり前」です。

外国人の優秀な人材(ハイパフォーマー)・将来有望な人材に長期間活躍してもらうことを望むのであれば、タレントマネジメントの考え方と実践は、必須です。

特に日系企業の中で、外国人は、マイノリティ(少数派)ですし、言葉の壁、人脈の壁、文化の壁など、いろいろなハンディキャップも抱えていると思います。そんな彼らに、きちんとした配慮を行うと共に、活躍し続けてもらうためには、1 on 1のキャリア面談などでの密なコミュニケーションと共に、チャレンジングな仕事を与え続け、2−3年に一度は、昇進や責任範囲の拡大や、長期的なキャリアを見据えてのローテーションなどのストレッチアサインメント(少し背伸びをした仕事を任せること)を行う事が、彼らにとっての転職と同じような効果を及ぼすので、効果的です。

 

 

8.元々、育成が売りの日系企業。今こそ、タレントマネジメントを

 

元々は、欧米企業は、短期成果、即戦力を求め、日系企業は、長期で育成をすることが違いとしてありましたが、最近は、この記事で述べたように、欧米企業も、短期成果で、人をジャストイン・タイムで調達するという考え方から変化してきて、優秀な人材は、タレントマネジメントで、長期的に育てていこうという育成視点が注目されてきています。

しかし、本来、日系企業には、元々育成を重視する文化があります。それが、短期成果を求められるようになってきて、どんどん育成が疎かになってきている傾向が見受けられます。これは、日系企業の強みが失われている由々しき事態だと感じています。

選抜的な育成も強化をしていくタレントマネジメントは、日系企業の元々の強みであった育成文化を最大限に活用できる日系企業こそ、今後、世界に対して、強みを発揮していける領域にしていくべきではないでしょうか?

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森田 英一
大学院卒業後、外資系経営コンサルティング会社アクセンチュアにて、人・組織のコンサルティングに従事。2000年にシェイク社設立、代表取締役社長に就任。「自律型人材育成企業」をキーワードに、企業研修、人・組織関係のコンサルティングなどに従事。自身も講師として、毎年のべ5000人程に研修を実施。10年の社長を経て、beyond global社を日本とシンガポール、タイに設立し、President&CEOに就任。beyond global Japan(旧ドアーズ)社の「海外修羅場プログラム」が、全国6万人の人事キーパーソンが選ぶ「HRアワード2013」(主催:日本の人事部 後援:厚生労働省)の教育・研修部門で最優秀賞受賞。「ガイアの夜明け」「ワールドビジネスサテライト」等テレビ出演多数。主な著作に「誰も教えてくれない一流になれるリーダー術」(明日香出版)「「どうせ変わらない」と多くの社員があきらめている会社を変える組織開発」(php新書)等がある。

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