ローカルマネジメントの主体性を高める育成手法(1/3) 〜なぜ、彼らは“保守的に”考えてしまうのか？〜
東南アジア現地法人では、現地化やローカルマネジメントへの権限委譲、マネジメント層の入れ替わり等が始まっており、今のマネジメント層の活躍や意識改革への期待が多くの企業が高まってきています。 幸いにもコロナ以降に、半年から2年間ほどかけて長期的なマネジメント層への育成・トレーニング、また組織開発プロジェ
【海外現地法人向け】目標設定時にトップマネジメント・人事部が見るべき観点と仕組みづくり
目標設定は、事業成長、組織運営において非常に重要な項目です。それにも関わらず、多くの海外拠点の人事部、トップマネジメントからご相談をいただきます。 例えば、 ・等級に見合った目標を設定できていない ・そもそも評価できない目標設定をしている ・それにも関わらず、評価者がOKして、通している ・評価者
海外拠点で成果マネジメントを導入する際の3つの観点
リモートワークが進む中、「上司が部下の仕事ぶりを常時観察できない」ことから、日系企業ではメンバーシップ型からジョブ型へ、プロセス評価から成果評価への意向が話題になっています。 その中、成果マネジメントも、時代の変化の速さに対応できるように、年に1, 2回のみ評価を行う「MBO」を疑問
「報連相」は世界基準？ 〜「報連相がない！」と怒る日本人駐在員 vs. 「報連相って何？」と真顔で質問する現地スタッフ〜
「報連相」は世界基準？ 日本で学業を終えて就職するとまず受ける教育が「それぞれの企業哲学や行動基準」「プロダクト説明」や実務レベルで言えば「社会における電話対応」や「ビジネスエチケット」だろうと思います。合わせて、多くの方々が「報連相」も叩き込まれて数年の間に血肉となっているのではないでしょうか？
作業員の品質意識を向上させる３つの手法
海外工場で作業員の様子を観察していると製品の取り扱いが雑で「品質意識が低いなあ」と感じることがあります。作業員が手で製品を取り上げる動作でも「製品にダメージを与えないように意識しているか」で取り扱いがずいぶんと変わるものです。製品は多くの作業員の手を経て作られて行きますから、作業員一人一人が高い品質
作業員に作業標準書を正しく守らせる３つの手法
工場では作業員が作業標準書に従って製品を生産しています。工場にある作業標準書の数量は膨大な枚数になりますが、これを全ての作業員に正しく守らせることにより「品質、納期、コスト」を満足させる製品を作ることが出来ます。しかし、現場を良く観察すると「作業員の作業と作業標準書の内容が合致していない」などのケー
海外の工場で最も苦労する管理者（班長）教育の手法
海外の工場で「現場力を強くしたい！」といった相談をよくいただきます。それでは現場力とは何でしょうか？私が思うところ、現場力とは班長の管理能力です。現場の人、もの、機械、作業方法に精通している班長の管理力が強ければ現場力は間違いない強くなるのです。 「そうは言っても、うちの工場の班長は作業員上がりで管
コラム「駐在員が抱える日本本社とのコミュニケーションの問題 – OKYが聞かれる会社、聞かれない会社 – 」
OKYとは、「 おまえ(Omae)、ここにきて(Koko ni kite)、やってみろ(Yatte miro)」の頭文字を取った海外駐在員の間で普及した隠語です。海外現地の事情、状況を知らない日本本社から見当はずれの指示や無理難題が降ってきた時の駐在員の愚痴として今もよく聞かれます。OKYという言葉
コラム『英語ができなくても一目置かれる駐在員』
シンガポールにある日系企業から、自社で長く勤続している現地スタッフたちが派閥を作ってしまい、拠点長である日本人社長としてマネジメントができなくなってしまっているので力を貸してもらえないかとお声かけをいただいたことがあります。 日本人の駐在員たちへのヒアリングによると「現地スタッフたちは、派閥ごとに目
