大企業でも使えるティール組織のエッセンスとは?

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2014年、ベルギー人のフレデリック・ラルー氏が「Reinventing Organizations(組織の再発明)」を出版しました。
和訳版は『ティール組織』(英治出版)として、2018年1月に出版され、ベストセラーとなっています。

フレデリック氏の著書では、組織の発明の歴史を、人の発達段階を組織に適用した「組織モデル」を通じて振り返ることから始まっていきます。
次に、彼が調査した、これまでの組織とは異なる特徴を持つ組織の事例が取り上げられ、これらの組織のことを「ティール組織」と呼んでいます。
調査の結果、ティール組織のエッセンス(要点)として、以下の3点が挙げられています。

【ティール組織の3つの要点】

1つ目:エボリューショナリーパーパス(進化する目的)
2つ目:「自主経営」が可能となる仕組みや工夫を有していること
3つ目:ホールネス(個人としての全体性の発揮)

—目次—————————————————

1、ティール組織の3つの要点を大企業で活用するには
2、5つの組織モデル
3、ティール組織の3つの要点を解説!
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 1、ティール組織の3つの要点を大企業で活用するには

ティール組織の3つの要点を、大企業において、どのように活用できる可能性があるのでしょうか。

私の方で取材を進めていく中で、結果的に、ティール組織の土台づくりに繋がる取り組みをしている大企業に出会うことができました。
以下では、取材させて頂いた取り組み概要をもとに、大企業でティール組織の要点を少しずつでも活用する際の視点をお伝えさせて頂きます。

 

視点①「新規事業やオープンイノベーション」とティール組織の要点との繫がり

九州電力株式会社(以下、九州電力)では、インキュベーションラボという取り組みを通じて、会社の枠を越えて人が繋がり、グループが一体となって、お客さまや社会に望まれる新しい価値を生み出す事業の創出を行っています。インキュベーションラボでは、プロジェクトごと(電力関連事業だけではなく非電力事業を含む)にチーム運営を行っていて、自然と関わる人が広がり、チームの輪がグループ内外、社内外にどんどん広がっていく、まさに人と人が有機的に繋がってチームができあがっていくスタイルを取っています。また、メンバーが相互に悩み相談ができ、失敗から学び続けられる環境が生み出されています。

背景には、インキュベーションラボ内では、形としての役職は残すものの、役職者の役割がプロジェクトの管理ではなく、「プロジェクトのメンバーの能力が最大限発揮できる環境をつくること」となっていることがあります。具体的には、役職者は、社内外の人脈支援やアドバイス等を行っており、一言で言うと、お助け隊のような存在となります。そのため、インキュベーションラボでは、指示命令系統が存在せず、メンバーそれぞれが主体的にプロジェクトに当たることを実現できています結果として、上述したような、人と人が有機的に繋がっていくスタイルが実現されています。

また、情報の透明化によって、各プロジェクトでのプロセスや結果を自由に見ることができるプラットフォームの整備が進んでおり、プロジェクトメンバーがどのように動いて、どのような結果が生まれているのかも、お互いに知り、活動の知見として役立てることができるように工夫されています。失敗から学び続けられる環境があることが、情報の透明化を促進できる一因ともなっています。

上記のような、「役職者が管理する役割から支援する役割へ移行すること」や「情報の透明化」は、ティール組織の要点の1つである「自主経営」の土台づくりに繋がってきます。

取材をしていて、とても大切だと感じたことが、主力事業である電気事業をはじめとする既存事業に真摯に取り組み続けている部署・メンバーとインキュベーションラボのメンバーの繋がり・信頼関係が強いことがあります。電気事業では、電力の安定供給という使命のもと、ミスの許されない仕事を日々遂行している多くの部署が存在しています。そのような業務を行う中でも新しいことに挑戦するメンバーを快くインキュベーションラボへ送り出し支援してくれる部署と、送り出されたメンバーが抱く部署への感謝が根底にあるからこそ、グループ全体で、インキュベーションラボの活動に取り組むことが可能となっています。

上記のような、感謝や信頼をしっかりと伝えることは、ティール組織の要点の1つである「ホールネス(全体性)」の土台づくりに繋がっています。ホールネスが高まることによって、目的を実現するための諸活動の質を、高めていくことができています。

以上のように、九州電力におけるインキュベーションラボでの取り組みには、ティール組織の要点との繋がりがあることが分かります。

 

視点② ティール組織の土台づくりに繋がる取り組みから学ぶ「リーダーのあり方」

アデコ株式会社(以下、アデコ)では、組織のビジョンを実現するために、「人を信じる」という軸をもとに、社内の仕組みをつくり、経営会議の詳細な資料を全社員に公開することや3,000人という従業員規模にも関わらず、社員の成長支援を目的として、パフォーマンス指標やエンゲージメント指標、残業時間数、有給消化率等の重要情報の透明化を、現場のチームレベルで進めています。これらの情報の透明化によって、チーム間での自発的な対話も生まれています。ティール組織の要点で言うと、「自主経営」のための土台づくりに繋がっています。

重要なことは、これらの取り組みの根幹に、「人を信じることからはじめる」という社長の川崎氏の軸となる考えがあることです。「人を信じる」ことの背景にあるエピソードの1つとして、ご自身がこれまでに、全幅の信頼を置いていた人に裏切られる経験をされても、湧き上がってきた感情としては、その人を責める気持ちではなく、「自分がこれだけ、その人のことを信じていたという思いを、自分がその人にちゃんと伝えきれていなかった」という感情であったそうです。その出来事の後も、「人を信じる」考え自体に変化はなく、今現在まで、その信念に揺らぎは一切ないと断言されています。川崎氏の中で、幾多の経験を経て、「人を信じる」という考えへの確信が高まってこられたことを感じました。

また、同社では、仕組みやシステムをつくる際も、情報漏えい等起こり得る1%のリスクを防ぐためにつくるのではなく、人を信じ合える、信頼し合える関係を大切にするという考えをベースにつくっています。なぜなら、リスクを防ぐためにつくったシステムから、果たして信頼が生まれるだろうかという考えがあるからです。信じる文化は信じ合う仕組みやシステムから生まれることを大切にしています。

以上、アデコでのティール組織の土台づくりに繋がる取り組みからの学びとしては、リーダーのあり方として、「信じることや信頼すること」を大切にすることで、ティール組織の要点である「自主経営」の土台づくりに繋がる情報の透明化が可能となり、チーム間での自発的な対話のように、メンバーの自発性が自然と高まる環境づくりができてくるということです。結果として、リーダーの業務への管理的な介入を減らすことに繋がり、組織の目的を実現することに、集中することが可能となります。

 

視点③働き方改革をティール組織の要点で捉える

働き方改革の中で挙げられている、例えば、生産性とエンゲージメントの向上といった論点を、上述した、ティール組織の土台づくりに繋がる取り組みを踏まえると、私の場合、「いかにして、生産性やエンゲージメントが自然と高まる環境を、独自の工夫や仕組みを通じてつくることができるか?」という問いが生まれてきます。

その問いを考える際に、上述した、アデコ株式会社(以下、アデコ)の取り組みが参考になります。アデコでは、全社員への信頼を軸に、社員の成長を支援するという目的のもと、生産性やエンゲージメントに関わる重要指標の透明化を行っていました。

それによって、社員が自らのチームや他のチームの現状(良いことや伸び代)に気付くことが可能となっています。また、透明化によって、お互いに状況を知ることができているため、自発的な対話を通じて、お互いが相互に協力をして問題解決を行うことも生まれるようになっています。社員が現状を知った上で、目的意識が高い状態で取り組むため、結果的に、エンゲージメントや生産性を少しずつ高めていくことに繋がると感じています。

このような情報の透明化は通常であれば、経営層のみに限定される場合が多いと思いますが、アデコでは、信頼をもとに、情報を透明化することによって、経営者が社員への信頼を行動で示し、社員に業務執行を行う前段階で有益となる情報の公開を行っていることが分かります。

社員に生産性やエンゲージメントの向上を求める一方で、そのために必要となる情報を透明化していないことは、実は、組織の中に矛盾を育むことへと繋がっていきます。働き方改革の実践を、ティール組織の要点で捉えて見ると、まさに、経営のあり方が問われているのだと感じています。

 

2、5つの組織モデル

フレデリック・ラルー氏の著書、「Reinventing Organizations(組織の再発明)」では、人の発達段階を組織に適用した「5つの組織モデル」が記載されています。
5つの組織モデルからは、これまでの組織の発明の歴史も理解することができます。

5つの組織モデルでは、それぞれの組織に色を付けて、説明をしています。
組織の色は、RED(レッド)、AMBER(コハク)、ORANGE(オレンジ)、GREEN(グリーン)、TEAL(ティール:青緑)となっています。

本コラムでも、その考え方をもとに、便宜上、それぞれ、レッド組織、アンバー(コハク)組織、オレンジ組織、グリーン組織、ティール組織という呼び方で記載しています。
色分け自体は、ケン・ウィルバー氏のインテグラル理論に基づいており、人の意識の段階を色付けしているものです。「5つの組織モデル」の概要は以下になります。

 

 

5つの組織モデルを考える上で大切なことは、5つの組織モデルに安易に優劣を付けるのではなく、レッド組織以降の段階がそれぞれに順応している特定の文脈についての理解をすることと、その段階では乗り越えることが難しいことについて理解をすることが重要となります。
ティール組織がレッド組織以降の組織モデルと分離しているのではなく、それらを内包していることも、このことを示しています。

現実には、1つの組織に、多様な組織モデルが共存していることも多いため、安易に色付けをするのではなく、その組織が、経営の重心を、どの組織モデルに最も置いているのかを考えることが大切になってきます。

以下、5つの組織モデルの要点をお伝えします。

レッド組織

まず、最初の組織モデルは、レッド組織と呼ばれています。レッド組織の比喩は「オオカミの群れ」です。組織運営の特徴としては、特定の個人の力によって支配的に運営するスタイルとなります。力による支配をベースにしていて、欲しいものが獲得できているか否かを主な判断基準として持っています。

そのため、力のある人が全てを支配する組織運営になります。力が重要であり、力に従属することで構成員は安心を得ることができます。時間軸としては、中長期的というよりは、短期的思考の傾向があり、今日明日、どう組織として生き抜いていくかに焦点が当たっています。力のある人の影響が大きく、その他の人は良い意味でも悪い意味でも依存している状態です。

アンバー(コハク)組織

レッド組織の次はアンバー組織です。アンバー組織の比喩は「軍隊」です。組織運営の特徴としては、上意下達で厳格な社会的な階級に基づく序列によって情報管理を行い、指示命令系統が明確な状態で運営するスタイルです。組織内の規範に順応しているかどうかが主な判断基準となります。

階級的序列に基づく役割分担によって、特定の個人への依存をレッド組織よりも減らしています。そのため、多人数を統率することが可能になります。組織の安定性を計画的な統率により可能にする仕組みのため、レッド組織よりも、対象としている時間軸も長く、長期的な展望や計画を重視します。ただ、変化や競争よりは、組織の規範である、階級的な序列が優先されている状態です。

オレンジ組織

アンバー組織の次は、オレンジ組織です。オレンジ組織の比喩は「機械」です。組織運営の特徴としては、アンバー組織のような厳格な社会的階級ではなく、社長や従業員等の階層構造を持ちながら、成果をあげた従業員が評価を受け、出世することができる運営スタイルです。成果や成功が主な判断基準となります。

アンバー組織の時には、能力があっても階級により能力発揮に限度がありましたが、オレンジ組織によって、変化を歓迎し、競争が可能となり、イノベーションが生まれやすくなっていきます。オレンジ組織では、数値管理による経営管理も重視しており、変化と競争に生き残ることが個人としても組織としても必須となります。そのため、人間でありながら、まるで、機械のように働くことが生じ、人間としての幸せとは何かという原点回帰が生まれる契機にもなります。

グリーン組織

オレンジ組織の次は、グリーン組織です。グリーン組織の比喩は「家族」です。オレンジ組織同様、社長や従業員等の階層構造を残すものの、組織内で共有された強い文化や価値観をもとに、現場への権限移譲も進んでいます。オレンジ組織のような機械的な働き方ではなく、もっと人間らしく、生まれ持った主体性が発揮され、個人個人の多様性が尊重されるような組織を目指す運営形態です。組織文化との調和が主な判断基準となります。

社内メンバーの多様な意見を尊重し合い、お互いに思いやりを重視し、元気づけ合うことを大切にしています。

ただ、社長や経営層の権力が具体的にどのように組織内に分配されていて、どのように役割に応じて意思決定を行うかの明確なルールや手続き等がないため、社内での合意形成に時間を要してしまうことがあります。そして、合意形成が取れない場合に最終的に社長の意思決定に委ねざるを得ないことも生じます。

個人の多様性を尊重しながらも、役職を残しているため、意思決定時に、どうしても役職が影響力をもってしまう矛盾が生じてしまいます。加えて、メンバーの中にも、意思決定時に社長や経営層を頼る傾向も生まれてきます。

このような制約はあるものの、グリーン組織では、オレンジ組織よりは、メンバーの意見も言いやすく、風通しの良い組織運営が可能となります。

ティール組織

いよいよティール組織です。ティール組織の比喩は「生命体」です。グリーン組織以前のように、組織が社長や株主のものではなく、一つの生命体であり、メンバーは生命体である「組織の目的(組織の進化する目的)」を実現し続けるために、共鳴しながら関わっていると捉えているのがティール組織の特徴です。

「組織は誰のものか?」という問いに対する捉え方の変化が背景にあります。

そのため、社長や管理職からの管理するための指示命令系統はなく、組織の進化する目的を実現するために、メンバー全員が信頼に基づき、独自のルールや仕組みを工夫しながら、目的実現のために、組織運営を行うというスタイルを取っています。背景には、トップがこれまでの経営経験や数々の葛藤を経て、意識の状態に変化が生まれ、このような経営を実現したいと心の底から願っていることがあると思います。方法論だけで実現することは難しいことが伝わってきます。

3、ティール組織の3つの要点を解説!

フレデリック氏は著書において、これまでの組織とは異なる特徴を持つ組織を取り上げており、これらの組織の要点として、以下の3点を挙げています。

1つ目:エボリューショナリーパーパス(進化する目的)

2つ目:「自主経営」が可能となる仕組みや工夫を有していること

3つ目:ホールネス(個人としての全体性の発揮)

 

以下、3つの要点の概要を実務面に焦点を当てて、お伝えします。

エボリューショナリーパーパス(進化する目的)

1つ目の要点は「進化する目的」です。ティール組織では組織の目的を、進化する目的(エボリューショナリーパーパス)としています。
なぜ、「進化する目的」なのでしょうか?

それは組織自体を、株主や社長の所有物ではなく、1つの存在、生命体と捉えているからです。生き物に生きる目的があるのと同じように、組織が生きているため、目的を有しているという発想です。また、生き続ける中で、目的も進化していくため、進化する目的と表現されています。そのため、定期的に、「この組織はどこに行きたがっているのだろうか?」と互いに感じながら、話し合う場等が設けられている組織もあります。

「自主経営」が可能となる仕組みや工夫を有していること

2つ目の要点は、「自主経営が可能となる仕組みや工夫を有していること」です。例えば、新たなメンバーが入った際にも、業務を通じて、自主経営の仕組みに慣れていくことができる仕組みや工夫が常に更新され続けていることが背景にあります。

ティール組織では、社長や管理職からの指示命令系統はなく、組織の進化する目的を実現するために、メンバー全員が信頼に基づき、独自のルールや仕組みを工夫しながら、組織運営を行うというスタイルを取っています。これを実現するために、フレデリック氏の著書に出てくる事例では、以下の3点を重視しています。

 

  1. 情報の透明化(業務の結果指標やプロセス指標、給料等含めたあらゆる情報)
  2. 意思決定プロセスの権限委譲(役割の明確化と更新により、個人の意思決定を尊重しながらも、組織的なフィードバックも届くようにしている)
  3. 人事プロセスの明確化(採用・退職、給料決定のプロセスが独自に明確化されており、社長や経営層の権力が及びにくいようにされている)

 

情報の透明化によって、結果指標やプロセス指標も見えるようになっており、メンバーやチームは、自分自身の行動の結果やプロセス指標を自覚し、自主的に業務を行うことが可能になります。

ホールネス(個人としての全体性の発揮)

3つ目の要点は、「個人としての全体性の発揮」ができているということです。2つ目の要点である自主経営を、組織的により機能させていくために、「メンバー全員の能力が存分に発揮されていることや、個人的な不安やメンバーとの関係性の上での気になること等に寄り添い合えること」が大切になってきます。このことを、「個人としての全体性の発揮(ホールネス)」としています。

 

個人としての全体性の発揮については、何より、経営トップ自らの全体性の回復(自分自身の希望や痛みを感じ、心の奥底で大切にしていることと共にいること)が先にあります。トップ自体がどのような希望や痛みがあり、今後、どのような経営を実現していきたいのか、この想いが根底にあることが大切です。この意識状態は、例えば、トップ自身は横に置き、部下に変わってもらうことを期待している意識状態とは明確な違いがあることがわかります。

 

個人としての全体性の発揮について、フレデリック氏の著書では、独自の取り組みや仕組みを工夫して実践している組織もあります。例えば、相互の人間関係を良くするトレーニングや、意見や感情の相違を扱うトレーニングが挙げられます。また、個人が色々なタイプの仕事にチャレンジできるような工夫とそのためのトレーニングや現場経験を蓄積できる工夫もされています。これらによって、個人が組織において、多様な能力や感情を発揮すること、つまり、個人としての全体性の発揮を高めていくことが可能となります。

 

本コラムでご紹介したティール組織のエッセンスは、10月3日のセミナー『大企業でも使えるティール組織のエッセンス』で更に詳しくご紹介します。
入場無料ですので、ご興味のある方はぜひ、お申込みの上、ぜひご参加ください。

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吉原史郎

吉原史郎

Natural Organizations Lab株式会社 CEO 日本初「H o l a c r a c y(ホラクラシー)認定ファシリテーター」。神戸大学経営学部卒業。2006年証券会社に入社、投資経験を経て、2007年リサ・パートナーズに入社。 大規模リゾートホテルの事業再生業務に総支配人として経営に従事。 企画、営業、現場運営、財務、人事、組織風土改革等に奮闘 。 2011年三菱UFJリサーチ&コンサルティングに入社。 大企業向け調査プロジェクト及びM& Aアドバイザリー業務に従事。 2012年から組織開発を通じての成果の創出プロジェクトに従事。 2017年に、Natural Organizations Lab 株式会社を設立。事業再生の当事者として掴んだ「事業戦略・事業運営の原体験」を有していること、外部コンサルタントとしての「再現性の高い、成果に繋がる取り組み」の実行支援の経験を豊富に持っていることが強み。 人と組織の新しい可能性を実践するため、「目的俯瞰図」と「Holacracyのエッセンス」を活用した経営支援に取り組んでいる。
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