管理職研修|90日でリーダーへ育てる具体的アプローチ

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管理職経験者が、よりレベルの高い管理職になるための研修とは、90日間を要して、管理職をリーダーの状態へ持っていくことです。

そのために最も効果的なことは

「これからの管理職に必要な役割や行動に対する、現状とのギャップに気づき、自ら変化させる」ことです。

なぜ最も効果的かというと、

  1. 研修で学んだこと、気付いたことを研修後の現場で再現できる可能性が高い
  2. 研修後前後の数値比較の結果から、人材育成や業務向上にプラスに影響を与えている
  3. 管理職自身が手応えを掴み、マネジメントする上で、自信を取り戻している
  4. クライアントである研修企画サイドや経営者からも、研修効果と変化を感じている

これら①〜④について、私自身の過去500社以上に対する研修企画と、400名以上の管理職育成に直接関わってきた経験から、効果を上げているからです。

この管理職研修ゴールについて最も大事なことは、

  1. 成果をあげる強いチームを作ること
  2. 管理職としての意識と行動変容が起きていること
  3. 管理職評価項目のうち、管理職自身が変化させると決めた行動項目が3ヵ月後に上昇、あるいは変化が起きていることです。

なぜ、このように言えるかというと、

1つ目、「成果をあげる強いチームを作ること」とは、チームとして最大限の成果をあげられるやり方を管理職が知らずに、属人的に行なうことが多いからです。

2つ目、「管理職としての意識と行動変容が起きていること」とは、研修が現場で活かされなければ、企業研修を行なう価値が無いと言えるからです。

3つ目、「管理職評価項目のうち、管理職自身が変化させると決めた行動項目が3ヵ月後に上昇、あるいは変化が起きていること」とは、研修で気づき決めたことが実際にどうなったかを可視化させることで、本来の研修ゴールに対する進捗やギャップが分かり、今後に活かせるからです。

先日ある日系企業のグループ人事部長からこんな相談を受けました。

「自社の研修を全てリセットし育成体系を見直すことにしました。特に管理職研修に力を入れていきたいと思っている。管理職の行動が変わるような研修企画できませんか。」

これまでずっと続けてきた研修では受講者満足度は高くても、その後の行動変化や成果に繋がっていない手応えを得られないというのが、人事部長の課題意識でした。

実際このような企業に対して、管理職研修を実施する機会がほとんどです。

御社ではいかがでしょうか。

今回タイトルではリーダーと書きました。

上記のお問い合わせ含め管理職を、単なる管理者としての役割だけでなく、
リーダーへ育てたいという相談を多く受けます。
管理職がリーダーであるという状態は、

  1. 本来の言葉通り、意志を持って、皆をひっぱっていく力(リーディング)
  2. スタッフをまとめ、モチベーション、業績を管理して行く力(マネジメント)

という2つの力をもつことを指します。
今回の記事では、この2つの力をもつリーダーを作り上げて行くためのやり方を紹介します。

それでは、最も効果的な管理職研修の中身とその理由について見ていきましょう。

________________________________________________

導入
1.管理職研修を始める前に御社の課題を洗い出す
2.管理職研修のゴール達成に向けたアプローチ
(1)個人技でなんとかしようとする意識を、
チーム全体のパフォーマンスをあげるマネジメントへ転換する
(2)個人技でなんとかしようとする意識を、
チーム全体のパフォーマンスをあげるマネジメントへ転換する
(3)「部分最適・現在最適」に囚われているものを
「全体最適・未来最適」へ転換する
(4)研修の特長
・具体的事例
3. 管理職が陥っている部下との関係
(1)上司と部下との間に生まれる心理的な声
(2)管理職研修で伝える役割期待
(3)具体的行動例
4.90日後の変革を目指した研修ステップ
5.研修効果を更に高めるためのポイント
6.管理職研修御社流にアレンジするための付加要素
7.90日後に最大の効果を見込むために
最後に
__________________________________________________

1.管理職研修を始める前に御社の課題を洗い出す

まずは、御社管理職の課題を確認していきます。
御社ではどれが当てはまるでしょうか。

□プレイングマネジャーとして目先の成果に追われている短期思考・部分最適
□外部環境の激変により、次々と新たな問題が発生し常に追われ一人で抱えてしまう・・・
□部下・後輩と関係性が希薄になり、結果部下・後輩のモチベーションが下がってしまっている(また、その現状にすら気付いていない)
□ビジョン・事業計画が自分の言葉で語れない・・・それは上司の仕事だと決めつけている
□マネジメントが適切に行われていない・・・そもそもマネジメントとは何かを知らない場合が多い
□部下育成を実行できない(実行しても部下が育たない
□自分ばかりが頑張ってしまい、人が育たない。
□自分のこれまでの成功体験に捉われている(プライドが高い)

外部環境の変化、成果へのプレッシャー、働き方改革における負担、マネジメントのプレッシャー、部下育成へのプレッシャーも絡み合い、負荷が集中しパンク寸前になっているのです。
このように、日々の業務に追われ、パンク寸前の管理職が、マネジメントの原理原則を理解した上で、自ら抱えている問題と原因に気付き、現場で、自ら考え行動し、何をどう具体的に解決するか?
に気付き行動を変えることが研修には求められます。

 

2.管理職研修のゴール達成に向けたアプローチ

ではここで改めて管理職研修のあるべきゴールを設定します。

「リフレクションが出来、チームメンバーの力を最大限引き出すマネジャーへの変革を果たす」

です。

これからのマネジャーに求められる、
・ダイバーシティーを成長エンジンに変える
・本音を言い合える心理的安全な環境作り
・エンゲージメント*向上させる(自分自身と部下)

に加え、原理原則に基づいた適切なリーダーシップとマネジメントをどのように行うかを理解し、
現場で実際に行動することを意図して設計します。

*エンゲージメントとは
従業員エンゲージメント向上:日本企業だけが知らない業績アップの秘策

では、日々パンク寸前のマネジャーが目覚めるポイント、
つまり、得るべき気づきとは何でしょうか?

そのポイントを解説します。

その① 個人技でなんとかしようとする意識を、チーム全体のパフォーマンスをあげるマネジメントへ転換する。要は、個人でがんばるではなく、チームで頑張るということです。

その② 無自覚のうちに、メンバーの力を削いでいるマネジメントを、メンバーの力を引き出すマネジメントへ転換する。要は、メンバーの可能性を引出すようなマネジメントのやり方を得るということです。

その③「部分最適・現在最適」に囚われているものを「全体最適・未来最適」へ転換する。
要は、今日明日の成果や志向だけでなく、組織全体や長期視点を持って行動するということです。

この3つの気づきを得ることで、
本来のマネジャーとして、そしてリーダーとして資質に目覚め、役割を発揮します。

更に、本研修の特長は、「自分自身のあり方、やり方、実際の問題意識」を徹底的に、研修の中で扱っていきます。
例えば、自己評価、自分の持っている問題意識・諦め・囚われ、問題発見・解決、自分に対する他者評価等です。

もう少し解説しますと、頭では分かっているマネジメントの考え方、管理職としての役割が、
本当に適切に効果的に行なえているかを研修中に体験でチェックしていきますので、
知らず知らずのうちに「自分は出来ていると思っていたが、実は出来ていなかった」
「良かれと思っていたことが実は部下には、マイナスの影響を与えていたんだ」と気付くことがミソです。

例えば、
・管理職は良かれと思い部下の相談に対して答えを伝えた結果、部下がいつの間にか考えなくなる。
・部下とのコミュニケーションの際にPC画面や時間ばかりを気にして部下が話す気がなくなる。
・部下の至らない点ばかりが目にとまりフィードバックするも、指摘になり成長につながらない。
要は、自分の行動の影響を知ることが重要です。

3.管理職が陥っている部下との関係

(1)上司と部下との間に生まれる心理的な溝

管理職研修で必ず問題になるのが上司と部下の関係です。
よくある上司と部下の関係(育成スキルが不足している上司と部下との関係の話です)

上司からは、
「育てる時間がない」「心を開いてくれない」「あいつはやる気がない」「あいつは踏ん張りがきかない」「もっと能力高いやつを配属してくれ」
と言う声が聞かれる一方で

部下(若手)からは、
「上司は忙しそうで邪魔したら悪い」「この仕事をやっていて本当に幸せになれるのだろうか?」「あの上司は自分に期待していないんだろうな」「話をきいてくれようとしない」という声が聞かれます。

かなり二人の間の溝が深まっています。
ほとんどのケースの場合、深まる溝に気付くことなく、部下が育たない原因を、
①部下のやる気
②部下の能力の問題
としてしまうパターンが多いのです。

(2)管理職に期待する役割を伝える

では次に、この研修で管理職に伝える大切なメッセージをお伝えしておきます。
自社の管理職が実際にできているかどうか確認してみましょう。
まずは、管理職に求められるリーダーシップについて触れます。

部下が成長し続ける組織の特徴とは、
「組織のあちこちで、職位に関係なく新しい提案がなされたり、率先して行動する人が増えていたり、職域を越えて協力する関係が見られたり、その結果としてミスが早めに修正されたりといったリーダーシップが見られるようになったら、それは組織の中でリーダーが成長している証です。」【引用】『リーダーは自然体』(増田弥生)

つまり、部下のリーダーシップを引き出すリーダーシップが必要なのです。

続いて、マネジメントの原理原則についても触れます。

「そもそも業績達成と部下育成を分けるのではない。
あり方の変容と、質の高いコミュニケーションによって、高い次元で統合する。」

という言葉に集約されるように、マネジメントの役割とは、
業績達成と部下の育成の両方を、同時に実現していくことです。
これを可能にするためには、上記のような溝を埋めるやりとりを繰り返し、部下の成長が業績向上に結び付くように、長期的また全体的視野に立って指導していく必要があります。

(3)具体的行動例

では、このリーダーシップとマネジメントが体現出来る管理職の具体的行動とは、
どんな行動なのでしょうか。
これまでの支援してきた事例を踏まえ、行動例を洗い出してみました。

□部下のバックグラウンド(背景)分かっているか?
□従業員のメンタリティーを分かっているか?
□部下の将来のキャリアビジョンを分かっているか?
□部下が経営者視点をもつよう、そのチャンス、サポートしているか?
□そもそもマネジャー自身が自分のキャリアビジョンを持っているか?
□そもそも自分の働き方に自信を持っていると言えるか?
□表面的ではない期待を伝えているか?
□現場からの話し合いのチャンスの場を作っているか?
□現場からも、マネジャーからも常に対等な立場で意思疎通が図れるか?
□働くスタイル選択肢があるか?出勤管理ではなく経営観点で管理できているか?
□メンバーを信用して裁量権を渡す土壌があるか?
□チームシナジーを湧かしているか?

 

4.90日後の変革を目指した研修ステップ

管理職研修通じて管理職の気づきのステップを以下に記載します。

①これからのマネジメントに求められる役割と原理原則を理解する
②体験やワークなどを通じて自分が出来ていないポイントに気づく
③現場で無自覚に他者に与えている影響に気づく
④部下育成やチーム構築の問題の本質を探る
⑤自部署のありたい姿を明確にし、部下等に共有するロールプレイで火をつける
⑥行動計画をメンバーからのフィードバックを通して研ぎ澄まし、覚悟を決める
⑦職場での実践行動を通じて手応えを得る

管理職研修を通して、自ら気づき、変わっていった、ある課長職の方の事例を紹介します。

その方は、これまで良かれと思い、何でも仕事の答えを部下に与えていました。
上記の原理原則も十分承知しており、自分が上司として、部下に適切なアドバイスをしていると認識されていました。研修の1日目は、理解の復習であったと言っていました。

しかし2日目に、サーベイの結果を見て、愕然としたと言います。
マネジメントとしての役割が、本当に職場で出来ているかを理解するために実施した、
職場からの360度評価サーベイに、こんなことが書かれていたからです。

「●●さんからはこれをしなさと言われるので、私は考える必要がなく仕事がスムーズです」
「考えるまえに、指示を出してくるので私のいる意味や成長を最近感じていません」

良かれと思い、サポートのつもりで答えを与えていたつもりが、実は真逆だったことに気付いたのです。
2日目の朝、その苦い気づきを全体に共有され、そこから彼は「答え」ではなく「質問」の力を磨き、
部下の主体性を引き出すことを誓いました。

このように、気付きを深い内面まで落とし込まない限り、管理職の明日からの行動は変わらないのです。

このように、「気づき」→「行動を変える」→「周りから変わったと言われる」までに、90日間が必要です。
単発の研修では「気づきを促す」や「意識を変える」ことはできます。
しかし、残念ながら行動までは変わりません。
なぜなら、行動が変わったかどうかは現場でしか判断が出来ないからです。

5.研修効果を最大限高めるためのポイント

研修効果とは、職場で成果を出すために活かせているということです。
ここでは具体的なポイントを紹介します。

・忘れる頃にリマインドをかけ言い訳が出ないようフィードバックを行なう
弊社の調査では、研修後、職場でも行動が変わり成果に結びついているかどうかお分かれ目は、研修2週間後にも研修で決めたことを継続しているかどうかということが分かりました。
そこで、研修終了後2週間後に研修で宣言したこと、
気付いたことをリマインドかけます。

リマインドをかけても忘れてしまう、自分に弱いのが人間です。

ですので、継続的に言い訳を作らぬようフィードバックを面談や電話で行なうことも有効です。
大事なのは、3ヶ月間行動を継続させやらせきるということ。
人の習慣が変わるのは90日間必要と言われているからです。

・出来た手応えを承認し変化を見える化する

3ヶ月継続した上で、出来たこと・出来なかったことを事実ベースと
感情ベースで「振り返る機会」を必ずもつことです。
感情ベースで振り返ることで内省を促すことで、
結果を「ジブンゴト」に捉え、管理職自信の成長に繋げていう必要があります。
<研修のイメージ図と定量変化を見える化したイメージ>

 

6.管理職研修を御社流にアレンジするための付加要素

「管理職研修に必要な目的とゴールを明確にして下さい」ということです。通常よくある研修売りの研修会社は、下記のような研修ラインナップを見せてどれが良いですか?と聞いてきます。

一般的に管理職研修は下記のように分類されます。

分類 主な内容
テーマ型 コーチング
ファシリテーション
MBA
戦略スキル
マーケティング
タイムマネジメント
実践型 シミュレーションによる実践形式
面談などのコーチングスキル実践
ケーススタディを使ったロールプレイング
海外派遣型プログラム
フィールドワーク

 

まず、大きくテーマ型か、実践型かに分かれます。

テーマ型とは言葉の通り、管理職に得てほしいテーマが明確である研修です。
スキル、知識のインプットがメインになります。

実践型は、研修中に実際にやってみて気付きを促していくやり方です。そのパターンは、研修ルームだけでなく、実際現場にいってのフィールドワークや、海外に言っての実務経験など環境は様々です。

この時、選ぶ側としてもっとも抜けやすい前提が、「目的とゴール」です。

目的とは、「理由」・・・研修実施をする理由
ゴールとは、「達成基準」・・・研修が何をもって達成されたかが分かる基準です。
ここを明確にしないと研修という手段が目的化してしまいます。

私の経験上、研修実施が目的化しているケースが半数以上です。

その際、必ず目的とゴールという論点を出してディスカッションしますが、そのよう企業は目的とゴールが曖昧だったり、定量化されていなかったりします。

当たり前のように聞こえるかもしれませんが、この前提をはっきりさせない限り、
本当に必要な管理職研修の答えは見つかりません。
では、管理職研修に必要な目的とゴールを明確にして下さい。

 

7.90日後に最大の効果を見込むために

御社の管理職がリーダーとしての仕事が出来るよう
企業としてどんな機会を提供すべきか考えることが出来ましたか。

管理職がリーダーであるという状態は、

1、本来の言葉通り、意志を持って、皆をひっぱっていく力(リーディング)
2、スタッフをまとめ、モチベーション、業績を管理して行く力(マネジメント)

という2つの力を持つことを指します。

この2つの力を習得させる(出来るようになる)ことが
必要な理由と具体的アプローチについてお伝えしました。

管理職一人ひとりの意識と行動が変われば、職場の生産性も確実に上がります。

そのためには管理職自身の意識や行動が本当に変化する仕掛けとして、
研修をデザインすることが求められています。
冒頭お伝えした通り、テーマ型、実践型など、アプローチは何をすべきかは、
目的とゴールで決まります。

もし御社が管理職自身の意識や行動を変えたいと
本気で思い管理職研修の目的とゴールに共感いただけましたら、

次の段階では、

  • 御社の現状、
  • 具体的プログラム中身と前後の進め方(人事、現場、上司、我々の役割)
  • 結果について、

具体的に話していきましょう。

具体的な相談や実績を知りたい方はこちらまで。
info@beyond-g.com
「とにかく困っている」「変えたいが、どこから手を付けたらよいか分からない」
そんな相談もよくいただきますので、どうぞお気軽に。
相談の前に、これまでの研修事例をもっとよく知りたい方は、下記からダウンロードしてご覧ください。

最後に

管理職が変わることは、組織変革の肝です。
にもかかわらず、形骸化した研修が多く見られます。
私が提案、実施してきた研修も、満足度は高いものの、半年後には元通り、そういったことがままあり、苦い経験となっています。
このような反省をもとに、今回、「90日でリーダーへ育てる具体的アプローチ」をまとめるに至りました。

研修の効果を最大限発揮し、従業員の生産性が高まり、業績の向上につながる、実践的な研修をご用意しています。
一人でも多くの管理職自身の意識や行動が変容することを願います。

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和久田 恵太郎

和久田 恵太郎

Chief Operating Officerbeyond global Japan株式会社
大学卒業後、大手外資系メーカーでプロモーションや新規開拓営業を経験。シェアを拡大し販売モデルを構築。5年後、株式会社シェイクに入社し、コンサルティング部門の責任者として企業ごとの経営戦略からあるべき人材育成を描くコンサルティング営業を行う。特に研修設計から組織開発の企画と実行までを担う。得意分野は、ビジョン構築や組織変革デザイン。大手商社、老舗メーカー、金融系など実績手数。同時にファシリテーターとして若手向け研修の登壇や、部長から課長層へのコーチングと行動変容をサポートする。その後、beyond global グループに参画。日本の責任者として日系企業の真のグローバル化支援に奮闘中。主に組織開発、赴任前研修、グローバルマインドセット、修羅場経験のデザインなどプロデュースを行う。
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